基本所有门店都有“顾客是上帝”“专业服务，勇攀高峰”的服务口号。各大连药店在在各种例会培训会实践拉练会甚至公司运动会不断深化，都恨不得把口号立刻变成现实，把自身服务提升到海底捞层次。毫不夸张地说，每家社区药店在服务上都有一个想成为海底捞的梦！

但光有心力还不够，我们还要正视差距，找出问题。那现在大部分社区药店从业者们有哪些服务上的问题呢？

社区药店一般周围都是居民区，门店偶尔几个路边客流进屋，大部分顾客都是社区居民。门店店员对顾客较熟，顾客对门店和服务人员也很熟悉。社区店，做的就是熟人生意，门店销售基本靠社区熟客们的复购支撑。

在店中做服务的人员，往往刚开始比较勤快。新人上来，熟悉环境。熟悉完后，今天不是张大妈买了两瓶消毒水，就是李大爷复购两盒维生素。来来回回就这些人，店员们能拿药，能找钱不耽误事。双方相处时间长了，反正都是熟人，门店服务过程中连招呼都懒得打了。推荐服务也不上心了，算账时学会让顾客等待了，对喜欢顾客长聊两句不喜欢的也能拿捏着使点小脸子了，耐性在减退，小脾气偶尔峥嵘。服务处于亚健康区间，总体谈不上好，但也说得过去。

这就是服务的惰性。

这种惰性的门店服务让管理层很是头疼。你换掉吧，来一批过段时间还是这样，你不换吧，提升服务就成为空话。而且他们也有让你下不了决定的资本。因为他们对门店什么都熟悉！

客人熟，不打招呼也知道是谁，你换个新员工，打招呼还没我好使！

产品熟，畅销的几十种药相当熟练，常卖的几百种要知道在哪，剩下的也能最快速度找出来！通晓动销率，知道公司品类营销，处理近效期商品，搞得定重点产品促销。

情况熟，从开店到现在好几年，门店历史八卦样样皆通，能干的一样不少，不想干的也能轻松对付，规章制度滚瓜烂熟且善于利用，公司大小领导个个清楚，公司检查管理部分做的滴水不漏。

业务熟，门店初一十五促销，二四六培训，一三九检查摸的比谁都清楚，各种工商检查也略有接触不耽误工作不给公司捅娄子；熟悉各大厂家业务，接触交友广泛，活动配合度不错。

这种门店服务人员在公司中属于培养对象，如果再有药师证医师证加身，进可提升到公司管理层，退，至少也能回到社区门店做骨干组长甚至店经理。

那这种对内外都熟悉的员工，只要门店没有大的变动，每月业绩四平八稳在公司的接受范围内。如果真遇到客观或主管问题，他也解决不了，也没太想过怎么解决，这不都是属于管理层操心的事嘛！

社区店服务人员，由于长期在这家店工作，对门店环境、工作程序、门店客户等相关因素比较了解。这种了解好的一面是员工工作效率较高，坏的一面是过分了解程序，药店工作的枯燥性和机械般的程序性对门店店员来说是一种必须遵守的束缚和煎熬。让人不知不觉中进入职业疲倦期。

人是感性动物，只要进入服务疲倦期，我们原来坚持的服务就会打折扣。打扫卫生、室内清洁、门店盘点、上货摆放可否将就一下？

熟客上门、专业服务、销售技巧、活动话术、慢病服务等专业服务可能省略一些？

会员服务、产品知识、专业知识、门店涉及利益在制度许可的范围内是否可以松一松？

……

主动性的服务往往无法量化，海底捞也量化不了。店员利用规章制度要求躲避主动性服务本身没有犯错。主动性服务，是一个附加题，做了可能更好，不做也不会有本质的影响。

所有说，主动性是把双刃剑，当管理方法激不起员工主动性服务时，服务经常会陷入平庸化，而这种平庸服务往往是目前大多数门店的最直接最有性价比的选择。

很多人觉得为啥社区药店人员不热情，不主动？你们为啥做不到空姐的服务水平，哪怕你能做到海底捞的传菜小哥的水平也可以？

这又涉及到另一个问题。空姐的收入肯定是比我们大多数门店店员收入高很多。医药零售行业一线员工的工资也仅仅比城市最低劳动保障工资高一些。

面对海底捞动则上万收入的传菜小哥，起码从物质上有些提不起气。

人都不是生活在真空中，物资收入往往是人迸发主动性服务的基础。

据笔者所知，除了少数全国性大连锁之外，哪怕是区域性较大的连锁门店，门店员工晋升的机制并不是特别健全。而大部分中小连锁社区店，还在是否能招到门店员工和健全门店制度中徘徊，更不用说合理的晋升机制。

门店晋升机制不健全，店员热情就会退却，退却的结果是在服务上，他们只做看得见的服务。这个结果肯定不是门店管理层希望看到的。这个结果却也不是门店员工自身原因，如果门店员工服务做了和没做一样，做好做坏差不多的时候，大多数人会选择应付。

服务做不好，有时是因为员工仅仅把它当成了一份工作。笔者所在的连锁门店曾经做过一份自主性服务调研，那就是基本所有的社区门店都没有清洁门店马桶的习惯。

细想一下，在每天长达10几个小时的工作时间内，门店所有人都能忍受这种厕所环境真是一个奇迹。而这种这种奇迹却存在90%以上的门店中。

门店管理手册上要求清洁马桶，并没有要求要把马桶里日积月累的水垢和污垢清洗下来。门店甚至可以说这些水垢极难清洗，我们洗不下来。门店这种答复在规章制度上是合理的。如果门店也用清洁马桶的服务标准来服务客户，时间长了肯定会出问题。如果你再私下问下员工原因，很多人会回复这仅仅是一份工作！

中国企业的往往喜欢用服从式管理。上面说什么，下面做什么。服从式管理好处是效率很高，弊端呢往往是管理层把基层员工当成机器。

任何人都是有感情的，你可能不需要尊重机器，但需要尊重基层人员。

而这种尊重往往因为权利不对等得不到保证。很多管理层人员认为训斥和威压往往比说服更有效果。

基层人员逐渐也习惯了这种管理模式，大多数公司的人性化管理很难落实到基层员工身上。

我们的管理层还没有意识到一个变化是：95后这一代人，已经很难接受607080后这三代管理层简单粗暴的管理模式。

相较于以上三代人的对工作的隐忍，他们更希望被尊重地工作和生活。除了少数人以外，这些95后们不怎么缺钱，有激情有想法易冲动，往往需要在肯定的鼓励环境下工作。

作为社区药店，在用工上甲乙双方对工作服务的认知产生了分歧，那我们该怎么提升服务呢？

被动式服务只能给门店带到基础水平。这种水平也是普通火锅店跟海底捞的区别。如果想要更进一步，只能提升员工的主动性服务。如何提升呢？

A、公司要有健全的培训和轮岗机制，防止员工的职业疲倦。好的轮岗制度，可以避免员工对工作的疲倦，又能培养多面手，减轻公司特殊岗位人员负担。

B、物资奖励要跟上。好的员工一定是昂贵的员工。在制定清晰的销售任务同时，一定要实时兑现奖励，让员工的付出一定有回报。实质性的奖励会带动更多人把成绩做好，给公司创造更多的销售成绩。反之，效果相反。

C、正向激励为主，负向激励为辅。让员工在鼓励为主的环境下工作。作为管理层，一定不要跨级批评员工。因为管理层有时不了解情况，你在门店批评基层员工的效果未必有店经理专业。反之，如果想表扬，一定要当场毫不吝啬地说出来！

A、建立合理的晋升机制并执行。晋升制度一定是公正而透明的。让员工明白做多大成绩就会晋升到多高的位置。越是透明的越能出现正激励，你越搞的不透明，反而引起大伙的私下各种猜忌。

B、培养和外招并重。当内部一潭死水激励困难时，外招启动鲶鱼原理；当内部人员激进时，适时提拔内部人才。

C、一定要尊重基层员工。把员工当成我们一样的人看。服务没有贵贱，只有发自内心对员工的善意传递到员工身上，服务好员工，员工才能服务好顾客。

D、公司管理能制度化的制度化，不能制度化的要通过活动、评比性服务竞赛，提升不可量化的主动性服务。

E、努力寻找在制度性激励下，有主动性服务意识的人才。主动性服务是提升社区门店与竞争对手的重点。只有主动性做上去，员工发自内心地认为自己是门店一份子，才能把服务做好。

最后，好的服务一定是海底捞式自发性的服务，是发自内心地想把顾客购物的体验服务好，让顾客购物的过程更舒心，得到的服务更超值。而超值的服务一定是人自发做出来的。我们管理的关键就是找到并激发门店人员的主动性服务。