2021年3月13日，复星医药迎来了与BioNTech新冠疫苗合作一周年纪念日。

这一天，远在美国的复星医药全球研发中心总裁兼首席医学官回爱民在结束了一个会议后，又匆忙赶往下一个会议。作为这项合作的主要推动者之一，他却也没有过多时间来庆祝这个对于复星医药来说重要的里程碑时刻。

与BioNTech的合作毫无疑问是复星医药近几年最重要的国际项目之一，同时布局mRNA疫苗技术领域也是近几年复星医药创新发展的一个缩影。一直以来，复星医药在中国医药产业中的形象是整合者，依托复星天然的国际化基因和资本实力，复星医药在本土和海外接连出手，通过收购江苏万邦、重庆药友、奥鸿药业和印度Gland Pharma、以色列Alma、瑞典Breas等公司，整合资源，拓展业务版图。

但眼下，这个形象已经在发生改变。在复星医药最新的公司宣传册上，中国首个生物类似药汉利康®，首个小分子创新药苏可欣®（马来酸阿伐曲泊帕片）、首个中欧双批的国产单抗生物类似药汉曲优®（注射用曲妥珠单抗）等产品排列在前。这家在产业整合中长袖善舞的本土巨擘有了产品依托，创新不再是过去模糊的轮廓。

此外，随着新任掌舵人吴以芳的上任，在战略延续的同时，也要在市场变化中把握节奏，完成创新升级，能力升维。

在中国医药创新转型升级的黄金窗口期，依靠多年积累的国际化视野和对全球创新的敏锐嗅觉，复星医药的雄心是成为中国医药行业的创新航空母舰。

01 疫苗抢位赛

复星新冠疫苗指挥部，设在了复星医药总部大楼的10层，硕大的背板上写着“我们的对手只有病毒和时间”。

可以说，在这场全球新冠疫苗竞备赛中，复星医药的出手速度非常快。

与BioNTech合作的前后故事已经被很多媒体报道。从2020年1月29日双方首次接触，到3月13日签订正式协议，只用了6周，复星医药就达成了这笔国际合作。而也是在这时候外界才发现，复星医药抢在了辉瑞前面，拿下这款mRNA新冠疫苗在中国大陆及港澳台地区的独家开发和商业化权益。

根据协议，复星医药负责mRNA新冠疫苗在中国大陆及港澳台地区（区域内）的临床试验、上市申请和市场销售，并承担相应的成本和费用。

此外，复星医药将向BioNTech支付至多8500万美元的许可费（包括首付款、临床开发注册及销售里程碑款项）。在销售提成期间内，若BioNTech以成品供货，则BioNTech可分享35%的销售毛利，若BioNTech以大包装制剂供货，则BioNTech可分享40%的销售毛利。与此同时，复星医药子公司认购BioNTech新增发行的1580777股普通股，认购金额约为5000万美元。

“大家都认为我们比辉瑞快。”对于抢先和BioNTech签订合作协议，复星医药董事长、首席执行官吴以芳却并不这么认为。2020年1月24日武汉封城当天，复星医药集团就确定了包括抗疫物资、治疗性产品、检测试剂以及疫苗四大主要任务。“当时我们开始布局疫苗，挑选合作方案的时候，还没有其他企业和我们争，因为全球疫情还不严重。”

复星医药董事长、首席执行官吴以芳

随着国内疫情很快得到有效控制，全球疫情却日趋严峻，本土和跨国药企相继在疫苗上加大投入布局，而早在第一时间就着手准备疫苗的复星医药，已经临近与BioNTech的正式签约。

“我们和BioNTech接触的时候，也并不知道他们和辉瑞之前正在谈什么，因为这些合作内容都是保密的。”吴以芳说道。

快的不仅是复星医药的反应速度，还有整个合作节奏。从全球研发到美国获批紧急使用，只有不到11个月。同样，在中国，这款新冠疫苗的推进也是加足马力。

回爱民清楚地记得，2020年7月27日下午两点多钟，中国首批临床试验使用的mRNA新冠疫苗从北京海关出关，18小时日夜兼程送到了江苏泰州注射给了首例受试者，并在当天完成了第一批36名受试者的接种。

过去一年的时间里，这款mRNA新冠疫苗BNT162b2已于中国香港获认可作紧急使用，并已于2021年3月分别被使用于中国香港、中国澳门的政府接种计划，在中国内地的II期临床试验也在有序推进中，已进入最后的冲刺阶段。

作为该款mRNA疫苗在大中华区域首个获认可做紧急使用的地区，中国香港特区政府将采购最多750万剂的復必泰。此外，復必泰还获得了中国澳门特别行政区卫生局的特别许可进口批准，供中国澳门卫生局使用于当地新冠病毒疫苗接种计划。而在中国大陆地区，一旦获批上市，BioNTech可于2021年向中国大陆供应至少1亿剂疫苗。

从目前来看，这是一笔成功的商业合作。根据国盛证券数据显示，从2020年初疫情爆发以来，截至2021年2月26日BioNTech的股价涨幅已经达到221.81%，总市值为260亿美元。看似运气的背后是复星医药开拓的全球视野，对全球前沿技术的持续深度关注，以及快速的反应能力。

“突然暴发的疫情和对全新技术的洞察力，让我们抓住了这次机会，并且把各方面的优势都发挥出来。”在回爱民看来，虽然一年就完成了药品研发和上市确实比较特殊，但之后还会不会有类似的情况，谁也不敢说。对于复星医药来说，紧盯国际前沿，抓住机会全力冲上去的事情以后还会继续做，而且会越来越多，越做越成熟。

02 跳跃式超越

事实上，mRNA疫苗并不是疫情初期复星医药的唯一选择，包括腺病毒载体、重组蛋白疫苗也都是考虑对象，并在这三类疫苗技术路线中筛选了大量标的进行接触。而能在短时间内最终确定mRNA技术路线，来源于近几年复星医药对于该领域的持续关注。

2017年，回爱民在经历近30年海外工作后，选择回国加入复星医药，帮助后者进行多元化创新布局，而当时复星医药在临床阶段的创新药只有二代ALK抑制剂丁二酸复瑞替尼胶囊（SAF-189）。随着他的加入，复星医药开始关注一些全新技术领域，其中就包括mRNA技术。

回爱民表示，复星医药对于mRNA最早的关注点是在肿瘤领域的应用，包括国内的mRNA企业此前也都主要聚焦在肿瘤方面。尽管突如其来的疫情让这项技术首先运用在了传染病领域，但复星医药之后在该领域的布局还会有肿瘤疫苗以及遗传性疾病。“遗传性疾病相对比较容易突破，肿瘤领域的应用前景会更广。”

也正是得益于对mRNA领域的提早关注，让复星医药能以最快的速度接下并推进和BioNTech的合作，这也是复星医药“跳跃式超越”的重要表现。而所谓“跳跃式超越”，就是在欧美药企还没走得太远的前沿技术领域抢先布局。

吴以芳直言，复星医药要把眼睛盯向那些目前还处于襁褓中和萌芽阶段，但未来可能会非常有前景的一些新技术。“也就是说，创新方面复星医药不仅要做，还要做得更深，要进入无人区，向一些全新靶点和技术平台进军。”

目前，复星医药围绕肿瘤及免疫调节、四高（高血压、高血脂、高血糖、高尿酸症）及并发症、中枢神经系统等重点疾病领域搭建和形成小分子创新药、抗体药物、细胞治疗技术平台，并积极探索靶向蛋白降解、RNA、溶瘤病毒、基因治疗等前沿技术领域。吴以芳表示，在这些核心疾病领域，只要符合复星医药的整体战略就会去布局。在他看来，进入无人区就是要抓住新技术，但这并不意味着是要做冷门靶点。有一些靶点很难成药，或者有一些靶点还没有人做出来，基于科学可行原则，复星医药都会去看。

“如果全部都是做已知靶点和技术，我们也就在红海里面了，和其他人一起拼。但如果我们能在某个方面跳出来及早孵化，争取在这个领域至少跟上全球节奏，把握住机会并且团队实力过硬的话，也不排除在某些领域我们可以领先，否则永远没有领先的机会。”吴以芳对《医药界》·E药经理人表示。

创新与风险相辅相成，要进入无人区的复星医药从某种意义上来说也就要承担更大风险。对此，吴以芳表示，对于复星医药来说，在看的过程中跟科学家们不断交流沟通，同时这也是学习的过程。而等到这些靶点和技术还没有完全热门的时候，复星医药在研发上可能已经基本明白了。“越往前做风险越大，但同样这个时候投入的成本也是最低的。”

“以患者为中心、临床需求为导向、高新科技为驱动力”，这是复星医药整体研发创新的方针，也是进入无人区，实现“跳跃式超越”过程中产品引入的标准。

对于license-in，回爱民始终认为靶点不是最主要的。在他看来，靶点只是一个手段，目的是为了给患者治病，为临床需求提供药物。而只要能够解决中国患者需求，无论什么类型或是靶点的药物，复星医药都会感兴趣。

“我们还是比较侧重平台性技术，如果药品引进的同时能够把这个平台结合引进来，或者促进发展，是复星医药研发布局考虑的一个重点，而并不是单纯地追求某个靶点。”回爱民说道，同时在引进的选择上，也会倾向于复星医药自己不能做的，或是急需领域来不及自主研发的，以及能与现有药物进行联合治疗的产品。

在国内license-in浪潮愈发凶猛的当下，复星医药显得很冷静。吴以芳坦言，政策和市场环境的变化让不少企业“品种饥饿”，只能先出去找，这也是中国医药实现真正创新研发必须要经历的过程。

“所以这个阶段大家不惜代价的疯抢现象会阶段性出现，但恰恰在这个时候，我们要保持一颗平常心。也许大家都在争夺商业化阶段东西的时候，我们往前看一步可能更好。”吴以芳如是说。

03 开放式的研发生态

2019年2月26日，时任复星医药董事长陈启宇在官微发表文章，言辞中难掩激动和兴奋，他写道：做创新，经常是傻的，长期是傻的，明知可能会失败，有多少聪明人愿意坚持，而没有聪明人也做不了创新，也许创新就是要一批聪明人傻傻地在一起，傻傻地努力和坚守，为的是初心。

这一天，中国首个生物类似药汉利康®（利妥昔单抗注射液）获批上市，而为了这一天，复星医药和复宏汉霖等了十年。

复星医药对复宏汉霖和生物类似药的投资布局堪称经典。2008年决心布局大分子生物药的复星医药和决心要做质高价优的创新生物药的科学家刘世高一拍即合，依靠前者的孵化和资本支持，用十年的时间实现了零的突破。如今，复宏汉霖已经在中国获批上市三款生物类似药，不仅成功打进欧洲市场，也进入了全面商业化阶段。

“合伙人制度”是复星医药近几年采用的创新机制，通过与具有企业家精神的海内外优秀科学家合作，形成“价值共同体”，从而形成开放式的研发生态，这也成为复星医药有别于其他企业的一大特色和核心竞争力。除了布局生物类似药的复宏汉霖之外，聚焦CAR-T细胞治疗的复星凯特、小分子创新药的复创医药和复星弘创等，都是在这一机制下孵化的明星企业。

“在一些创新技术平台，我们和科学家一起共同成长，分享价值。在这个过程中，我们既注入了资本，又搭建了平台。”吴以芳表示，很多创业者在创业过程中需要对接社会资本，而复星医药的合伙人公司是直接和母公司的资本对接，这样的资本显然更有保障。“在这里，他们不需要为钱操心，只需要把研发做到极致，把价值创造出来就行。”

而为了在某一领域找到好的合伙人项目，复星医药更多时候是主动出击。强大的BD团队是保障基础，并且在全世界积极寻求各种各样的合作机会，尤其是一些比较早期的项目。在吴以芳看来，科学家有很多梦想，如果符合彼此战略需求，双方很快可以走到一起。而在这之后，复星医药就可以凭借成熟的运营机制帮助这些科学家建立起公司平台，并加速研发项目进入临床阶段。

毫无疑问，对于这些新技术平台来说，他们的专长在于早期研发创新，而一旦研发和产品到一定阶段，就需要复星医药作为总部来支持赋能，后者的作用也就会马上显现。

那么，复星医药能为这些合伙人提供什么？

“全球化的视野，以及总部的各种支持。比如研发立项和临床注册等，这些能力都是要靠总部的。所以总部在这些能力上要持续加强，临床和注册团队从数量到能力上都要持续提升，不仅在国内，在欧美也要打造这样的能力，这样复星医药才能在不同法规体系下实现全球联动。”吴以芳说道。

在被问到这种合伙人机制与跨国药企中研发项目团队运行有何区别时，吴以芳直言，复星医药打造的合伙人制度是价值分享机制，并不完全是一个任务中心。同时，更加开放和灵活，也让合伙人制度多重化，既可以有例如复宏汉霖这样的拆分上市，也可以像其他合伙人公司与总部共同分享价值。

“总部有不同机制的研发团队，不一定都是公司化。做好了，到一定里程碑，做出一定成果，科学家们一样可以获得应有的尊重，同时也会有收入上或者其他方面的价值激励，这方面复星医药还是保持高度的灵活性。”吴以芳表示。

据悉，复星医药最新建立的孵化型合伙企业已经有六家，都是由科学家团队建立的全新技术平台，管线内的产品也都处于早期研发阶段。

他们中间会有下一个复宏汉霖吗？

“为什么不会呢？”吴以芳对此毫不怀疑，在他看来这些团队都很优秀，也有潜力脱颖而出。最重要的是要在孵化过程中提供给他们足够的支持，让这些科学家团队的才智真正充分发挥出来。“当然，在这个过程中会有创新风险，可能也会一些平台到最后发现要转型，或者可能要终止，这都不能排除，但这就是创新药。”

04 全球研发一体化

尽管通过“合伙人制度”，复星医药揽聚了不少优秀的科学家和研发项目，但在采访中，吴以芳也多次提到，复星医药的创新研发要一体化。

“现在复星医药的研发体系是在总部创新研发平台一体化支持下的N个创新研发单元，或者是说合伙人公司。我们通过自主研发、合作开发、许可引进、深度孵化等多元化、多层次的合作模式对接全球优秀科学家团队、领先技术及高价值产品，推动创新技术和产品的开发和落地，从而形成复星医药的创新研发管线。”吴以芳对本刊记者表示。

2020年初，复星医药升级设立全球研发中心，加强创新研发统筹管理，整合内外部资源，优先推进战略产品，加强全球临床和注册能力，提高研发效率。事实上，这个定位已经和前几年复星医药打造的“4+3”研发平台（四大平台：小分子创新药、高价值仿制药、生物药、细胞治疗；三大体系：许可引进、深度孵化、风险投资）悄然完成了升级转变。

“面对竞争，我们打出去要是个拳头，而不能是个张开的巴掌。”

在吴以芳看来，复星医药与这些合伙人公司和创新研发单元要实现生态竞合，彼此要共生，相互支持对方，而不是在大的战略下争夺有限资源。同时，生态也就意味着要彼此赋能，相互促进，在互相都得到成长和发展的基础上企业才能更健康。

“这两年我们在研发端做了很多整合，把分散的科学家们组织起来，让科学委员会更强大，更好地提供策略支持。同时，加强总部的能力建设，更好地为各个成员企业赋能，而不需要每个企业都去重复建设团队。”吴以芳说道。

按照复星医药的规划，在总部总体战略布局下，不同企业和不同技术平台之间要进行协作。例如总部的CMC平台来支持所有的成员企业和创新单元，并进一步打造和完善相应能力；小分子平台来进行合成和放大，尽管目前大部分还是使用外部的CRO公司，但之后会逐渐内部就可以解决相应需求，提高效率；而美国的特殊制剂研发平台在做自己产品开发的同时，也在为复星医药其他成员企业提供服务。

“未来在复星医药发展中会看到越来越多的协同，这么多的团队平行向前推进管线，总部来给他赋能，最终实现各个团队的高效发展。”吴以芳强调，在复星医药合伙人机制下的团队要绝对的敏捷高效，就做自己最擅长的事情。

除了要协同发展，整合能力建设之外，在复星医药全球研发一体化、强化总部研发及管理机能的研发体制下，总部研发能力也将成为核心要素。随着全球研发中心的升级运行，复星医药总部的研发创新也将由资源协调转向实际临床运营。

“我加入之后一开始主管临床，成立了首席医学官办公室，后来这个办公室发展逐渐壮大，于是2020年初公司决定整合原来的中央研究院和首席医学官办公室，成立全球研发中心。”回爱民对《医药界》·E药经理人表示。

复星医药全球研发中心下设十大部门，分别是战略&研发管线管理、创新药生物研究、外部创新、合规注册、全球临床开发中心、医学事务、仿制药研发管理、合规注册、专利管理和项目管理，其中外部创新中心专门负责对接外部科学家，来进行联合研发，也是复星医药全球研发中心的一大特色。

此外，全球研发中心也建立了委员会制度，包括科学委员会、研发管理委员会、技术管理委员会以及临床注册评审委员会，不仅指导管理复星医药总部的研发，也将负责整个复星医药成员企业的研发进展。

05 创新升级，能力升维

创新产品成果的转化加速落以及创新研发投入不断加大为复星医药提供了业绩增长的主要动力。

2020年复星医药实现营业收入303.07亿元，同比增长6.02%；归属于上市公司股东净利润36.63亿元，同比增长10.27%。研发投入共计40.03亿元，同比增长15.59%。其中，研发费用为27.95亿元，同比增长36.94%。

对于吴以芳来说，复星医药这一棒交到他手里，战略连续，做好传承的同时，也要与时俱进。如果说过去复星医药是在做创新转型，那么接下来要考虑的就是如何创新升级。

吴以芳表示，创新升级的重要发力点之一就是要提高科学高度。“如果我们不能持续站在科学高度上判断事情，那肯定有问题。”

复星医药在近两年推行了“灯塔人才”计划，通过引入在某些领域内有卓越成就，得到社会公认，并且愿意为创新研发付诸努力的科学家。这一批科学家团队，可以从不同的专业角度，不同时间点帮助复星医药做出准确的决策和判断，而这正是提升科学高度的关键点。

在回爱民看来，复星医药仿创结合的体系在最近两年，已逐渐过渡到以创新药为主。他直言，目前复星医药已经从初步创新进入到深度创新，开始从me -too、me-better真正进入first in class和一流技术创新。

截至2020年底，复星医药研发人员已近2300人（其中约1200人拥有硕士及以上学位），约占集团在职员工总数的7%。在研创新药、仿制药、生物类似药及仿制药一致性评价等项目247项，其中创新药56项。

回爱民表示，创新升级的下一步要强化聚焦重点领域，进一步完善复星医药的临床能力，并在未来三年之内，建设完善的临床前研发能力，每年至少有四到五个创新药或者生物类似药上市。此外，在海外市场，能够向FDA和EMA提交产品上市申请。

与时俱进的第二个关键词就是深入国际化。

中国动力嫁接全球资源，这是复星多年来布局全球投资的战略基础。同样，复星医药也在此基础上深化国际布局，“进入中国市场就找复星医药”，是其努力打造的角色形象。

想成为全球企业进入中国的更优选项，复星医药有这个底气。从享誉非洲的001号创新药青蒿琥酯注射剂到国内首个CAR-T疗法，再到全球领先的达芬奇手术机器人，成功的国际合作经验提升复星医药实力的同时，也打造了良好的口碑形象。同时，复星医药强大的临床注册和市场营销能力，也为希望进入中国市场的创新药企提供了重要保障。

吴以芳直言，目前的复星医药还处在国际化的初级阶段，虽然在人才和资本方面有了一定国际化，但从商业价值的实现来看，复星医药只有不到30%的销售业务来自海外。

“通常基本上要50%以上的业务来自单一市场之外，才能说是国际化深度玩家，在这方面我们肯定还要在国际市场上有更多发力。”目前，复星医药已形成约1,000人海外商业化团队，主要覆盖美国、非洲及欧洲等地区。

其次，在创新研发的过程中，吴以芳认为复星医药的国际化也只是迈出了一小步，之后还要把这一步迈大，在欧美市场持续加强创新研发的能力。只有这样，才能迅速地实现这些市场的同步上市。对于创新药来说，不能闭门造车，要依靠国际上的资源整合和联动，把整个研发的国际生态链效应充分运用起来，才能更快推进。

另外，在全球供应链的打造上，吴以芳表示还需要面对很多调整，效率也待提高。如果要具备全球竞争力，还需持续优化。

复星医药与时俱进的第三个关键词则是战略能力的升维。不仅是科学高度要上去，国际化要深入，还要加强包括数字化和互联网的能力。在吴以芳看来，只有具备了更全面的能力维度，才能在竞争中更加有优势。

如今，接棒成为新掌舵人的吴以芳，在实现复星医药升级升维目标的同时，也还是把自己定位成团队的普通一员，培养人才、凝聚团队是他的主要任务。

“从我的角度来说，就是要把公司的人才培养出来，把一批批的年轻人推上更高的岗位。所以说要做好云梯，把后面的人才培养出来，让复星医药能够一代一代传承起来。”在吴以芳的工作中，人才和组织放在了第一位，只有健全的组织人才机制才能更好地服务于公司战略。并且战略也要根据外部环境的变化，随时打磨修正，以此来保证整个战略方向的正确。这样才能引领人才团队在战略下，去做正确的事。

06 成为创新航母

“复星医药在下一个五年的形象会是什么样子的？”

“下一个五年在谈起复星医药的时候，会说这是一家创新药企，仿制药可能还会做，但大家不会再说你是仿制药企业了，这是我们必须要做到的。”

此前，吴以芳在接任复星医药董事长后首次接受《医药界》·E药经理人采访时曾表示，在下一个五年周期，相信最头部的优秀制药企业可能一半以上收入应该会是来自创新药，整个行业将会进入创新主导的时代。

“实际上若干年前复星医药就已经在做战略准备了。这个五年，如果我们不能达到创新药收入占50%以上的话，我们就落伍了。”吴以芳认为，作为企业，一定是提早布局。和biotech们相比，复星医药的优势就在于有自己的“奶牛”类产品和业务，来支撑创新和新技术的发展，再加上提早布局，“我们没有道理会比一家初创的创新药企还要弱。”

而复星医药在创新上的布局已经陆续收到回报。例如，汉利康新增生产规模（2000L）获批后快速放量，2020年全年实现销售收入7.5亿元，在新患者的使用比例超过50%。2020年8月开始销售的新产品苏可欣、汉曲优上市后加速市场准入，积极推动纳入国家、各省市医保目录，实现收入均为约1.4亿元。

保持灵活的机制，为合伙人团队提供最具竞争力的激励政策，聚集优秀的科研人员，让他们能在复星医药的研发平台上创造价值，感受到工作的激情和乐趣，同时打造更加丰富的管线，基于这些内容，对于复星医药来说，不仅要成为别人口中的创新药企，更要设法变成一艘创新的航空母舰。

而如何量化这艘创新航母的规模，吴以芳认为并没有一个绝对数值。他表示，从研发投入上来说，未来复星医药还会保持投入强度，甚至更高。基于此，管线内产品的数量不可能完全无限大，要布置在一个合理的直径内。而当直径过大的时候，就要对产品进行优先级排序和优化。

2020年复星医药制药板块研发投入36.70亿元，同比增长17.21 %；制药业务研发投入占制药业务收入的16.77%；其中，研发费用为24.68亿元，同比增加7.27亿元，同比增长41.76%，占制药业务收入的11.28%。

“做到一定阶段的时候，我们会把优先级的产品往前推，一部分可能就停下来了，一部分也可能会许可出去。这样的话，使得研发投入在合理范围内，并且能让产出真正得到提高，这就是一个健康的管线，要有一定数量，但也要有质量和价值。”吴以芳如是说。

吴以芳深知，对于复星医药来说，要随时保持危机感。在如今创新变革的浪潮下，如果不能真正跟上创新研发的大趋势，肯定要落后，甚至被淘汰成为别人生长的土壤。而整个行业的头部企业架构，在下一个十年里肯定有非常大的变化。

基于自己的基因，学习和借鉴全球跨国巨头的优势和所长，也是在变革下保持稳健发展的重要内容。

一直以来，复星医药的国际对标企业都是强生，吴以芳直言，从产业业态上复星医药和强生有很多相似之处。但他也表示，复星医药不只看强生，也在学习罗氏和武田的布局和创新转型的成功故事。

对于未来复星医药的主战场，吴以芳认为创新必须是全球性的，但中国市场永远是最大、最稳的一块，这也是复星医药的立足之本。在这个基础上，要通过全球化来把产品价值最大化。