小到一个产品，大到一个行业，都有自己的生命周期。行业的生命周期与创新药的生命周期有几分类似，大体可分为形成期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，但又不完全相同。行业的生命周期可能因技术进步、消费理念或国家政策改变而发生变革，有可能跳过成熟期而直接从成长期进入衰退期，也可能进入衰退期后又再次进入成长期，这也就是所谓的行业涅槃。

我国的仿制药产业特点是大而不强，企业数多，产业集中度低，龙头企业无法通过兼并等手段迅速扭转竞争格局。

产品同质化的结果是客户的转换成本低，甚至可以随意切换供应商，这样的结果是企业无法形成战略护城河，想要拴住客户，只能打价格战。

如上文所述，我国的产能已经过剩，但依然在新建产能。而新建产能的原因可以分为多种，包括：

1）部分企业扩产；

2）部分企业产能升级；

3）新生企业建设产能；

4）各地为了抓经济而扶持建产能……

制药行业的资产几乎只能用于药品生产，尤其是高活性、高毒性、部分抗生素的生产车间（只能用于特定的药品生产），这导致了已经边缘化的企业无法转行或退出行业，只能拼个鱼死网破。

企业一多，各自都心怀鬼胎，有的企业降价是为了打品牌，有的企业降价是为了舍车保帅，这些五花八门的降价逻辑会加速价格的下滑，最终导致更加激烈的行业竞争。

分析行业竞争的缘由，可以让企业更有效地应对竞争、制定合适的战略，以达到扬长避短，最终形成竞争优势。虽说迈克尔·波特的成本领先型战略和差异化战略两大竞争战略模型依然适用，但不同的企业、不同的时期、不同的地域，战略规划的考虑点是各不相同的。

成本领先战略就是抓住主流市场，利用自己的成本优势卷死竞争对手，成为所谓的“卷王”，但这要求企业在每一个产业链环节上都有成本的优势才能胜出。或许这种战略模型更适合上下游一体化的大企业，对于产业链不完善、或者地域上没有产业链优势的企业而言，似乎并非理想的选择。

而差异化则是利用各种手段（如高技术壁垒、法律壁垒、行业经验、移动壁垒、信息不对等性）建立特色产品管线，筛掉部分竞争对手或绕开竞争的锋芒，进而稳定或提升自己的利润空间。

但差异化瞄准的是非主流市场，原有的技术平台和生产线可能无法直接使用，故前期需要投入大量的资源，且具有较大的不确定性。企业在战略布局之前，必须要有清晰的自我定位、足够的资源与能力、以及持久的信心和勇气。